[Book review] Quản lý dự án - Eposide 2: Điều thú vị nằm ở phía sau

Everything down here is based on 秀隆中嶋's book called PM プロジェクトマネジメント(改訂4版)
Mọi nội dung dưới đây là bản tóm lược cuốn sách Quản lý dự án (Bản hiệu đính lần 4) của tác giả Hidetaka Nakajima.

6. San đều gánh nặng:

Muốn biết được gánh nặng của mỗi thành viên là bao nhiêu phần trăm công việc để có thể san đều chúng, chúng ta dùng gantt chart cho mỗi thành viên.
Ví dụ như bảng dưới đây:
➢ Những thứ cần điền lên Gantt Chart là: tên của người thực hiện và phần trăm lượng công việc phải làm trong mỗi đầu việc sau khi được tính toán kĩ.
➢ Đối với mỗi thành viên, trong một khoảng thời gian nhất định theo Gantt Chart, cộng tổng phần trăm lượng công việc họ làm rồi vẽ sơ đồ dạng đồ thị để thấy rõ họ phải gánh hơn 100% công việc trong đoạn thời gian nào.
🔺 Cách thức san đều công việc: 
⧭ Chuyển phần công việc quá tải sang đoạn thời gian có float. Lưu ý là không san cho người khác.
⧭ Thay đổi bằng cách kéo dài thời gian thực hiện đầu việc cho đến hết đoạn float. Lưu ý là không san sang cho người khác và không vượt quá thời gian kết thúc muộn nhất của đầu việc đó.
⧭ Trong thời hạn của mỗi công việc, điều chỉnh lại phần công việc của mỗi người sao cho không để cho chênh lệch (một người làm nhiều, một người lại quá rảnh tay)
⧭ Chuyển phần phụ trách sang cho thành viên khác có thời gian rảnh với điều kiện họ có kĩ năng phù hợp.
⧭ Sắp xếp lại các mối quan hệ giữa các đầu việc, bắt đầu sớm hơn, kết thúc muộn hơn, đồng thời giải quyết các rủi ro có thể xảy ra.
⧭ Tăng nhân lực, làm thêm, ngoài giờ, update các công nghệ mới. Chính vì thế phải xác nhận lại dự toán kinh phí.
⧭ Thu gọn phạm vi công việc, kéo dài kì hạn kết thúc của dự án. Lưu ý là cần có sự đồng ý của khách hàng (nếu bạn chỉ là thằng được thuê lên kế hoạch tán)


7. Dự toán:

Trước hết phải liệt kê ra các đầu mục kinh phí, giả dụ như:

🔼 Phí nhân công
🔼 Phí lắp đặt trang thiết bị
🔼 Phí vật liệu
🔼 Phí quản lý
🔼 Phí thuê ngoài
🔼 Phí tư vấn
🔼 Phí dự phòng
🔺 Và ở Việt Nam, có lẽ còn vô số chi phí phát sinh nữa nếu muốn một dự án chạy ngon lành.

Bạn có thể chọn 1 trong 3 phương pháp dưới đây để ước tính chi phí

🔼 Choice 1: Phương pháp ước tính dựa vào kinh nghiệm của các thành viên trong tổ đội trong các dự án đã làm.
🔼 Choice 2: Phương pháp bottom up, tính toán theo từng đầu việc, rồi cộng hết vào với nhau.
🔼 Choice 3: Phương pháp top down, tính toán dựa theo các dự án tương tự trong quá khứ.

↪Vậy bạn sẽ chọn loại hợp đồng như thế nào?

🔺 Hợp đồng đã fix giá: chi phí được quyết định và không thay đổi, dù giá cả có lên hay xuống cũng đều do bên thực hiện nhận.
🔺 Hợp đồng có giá trị được hoàn trả chi phí thực tế: Chi phí thực tế khác so với dự tính. Ngoài khoản chi phí thực tế này, một khoản phí khác sẽ được trả thêm theo 3 loại hợp đồng dưới đây: (chính vì thế hợp đồng kiểu này có lợi cho người cung cấp hơn là người mua)
↪ CPFF(cost plus fixed fee) chi phí thực tế cộng thêm phí đã được fix sẵn từ đầu (thường là số phần trăm của chi phí dự tính trong hợp đồng)
↪ CPIF(cost plus incentive fee) chi phí thực tế cộng thêm tiền bồi dưỡng khuyến khích nếu đạt yêu cầu nào đó mà bên khách hàng đưa ra (chẳng hạn như hoàn thành trước kế hoạch bao nhiêu ngày thì được thưởng bao nhiêu) và thêm điều kiện phần trăm về mỗi bên phải trả nếu như chi phí thực tế ít hoặc nhiều hơn so với dự toán.
⧬ Ví dụ:  Hải thuê Trường lên kế hoạch giúp Hải trong việc tán em Dương, giá cả gói hợp đồng là 1000 đô. Ngoài ra nếu Trường làm việc tốt, sẽ được Hải thưởng cho incentive trị giá 100 đô. Hải chọn hợp đồng loại CPIF. Và điều kiện của CPIF lần này là:
🔼 Khi chi phí thực tế hơn dự toán, Hải/Trường: 80%/20%
🔼 Khi chi phí thực tế ít hơn dự toán: Hải/Trường: 60%/40%
Có nghĩa là:
🔼 Khi chi phí thực tế là 1100 đô, Hải cần phải trả cho Trường: 1100+100+(1000-1100)x0.2=1180
🔼 Khi chi phí thực tế là 900 đô, Hải cần phải trả cho Trường: 900+100+(1000-900)x0.4=1040 
↪ CPAF(cost plus award fee) chi phí thực tế cộng thêm tiền thưởng tùy theo độ hài lòng của khách hàng.
🔺 Hợp đồng time and material: là hợp đồng có chi phí dựa trên giá cả vật liệu và giá cả nhân công theo tháng hoặc theo ngày. 


8. Chuẩn bị cho rủi ro:

Nhận diện rủi ro: Từ 3 yếu tố chính của một dự án:

Thời gian: những yếu tố làm chậm lịch trình:

  • Các đầu mục việc trên critical path.
  • Các đầu mục việc được thực hiện khi hoàn thành nhiều đầu mục việc khác trước nó.
  • Các đầu mục việc ít thời gian float.
  • Các đầu mục việc được ước tính thời gian một cách lạc quan.
  • Các đầu mục việc phải đi thuê ngoài.
  • Các đầu mục nằm ngoài dự tính. 

Tài nguyên:

🔺 Con người:
   ⧭ Đầu việc chỉ có một người đảm nhận.
   ⧭ Đầu việc có quá nhiều người đảm nhận.
   ⧭ Đầu việc cần phải có kĩ năng đặc biệt.
   ⧭ Thiếu kĩ năng.
   ⧭ Thay đổi thành viên của dự án, nghỉ do bệnh.
🔺 Trang thiết bị,nguyên vật liệu
   ⧭ Vấn đề chất lượng trang thiết bị.
   ⧭ Vấn đề chất lượng nguyên vật liệu
   ⧭ Hiệu suất làm việc của trang thiết bị.
🔺 Kinh phí:
   ⧭ Dự toán không chính xác.
   ⧭ Thay đổi thứ tự ưu tiên trong dự toán.
   ⧭ Tăng vọt phí nhân công.
🔺 Phạm vi,chất lượng: thay đổi phạm vi công việc hoặc kết quả dự án không như mong đợi
   ⧭ Thay đổi yêu cầu từ khách hàng.
   ⧭ Thay đổi phạm vi công việc do chậm lịch trình hoặc chi phí quá dự toán nhiều.
   ⧭ Phát sinh vấn đề chất lượng kém.

Đánh giá rủi ro dựa vào 2 điểm: 

🔺 Khả  năng phát sinh cao hay thấp
🔺 Nếu như xảy ra thì ảnh hưởng lớn hay nhỏ đến dự án.


  • Các chính sách đề phòng rủi ro: các phương án đề phòng hiện tượng rủi ro trước khi nó có thể xảy ra.
  • Các chính sách giải quyết rủi ro: các phương án nhằm giảm thiểu ảnh hưởng của rủi ro khi nó xảy ra.
  • Trigger point: cơ sở để quyết định thực hiện các chính sách giải quyết rủi ro. 


↪ Nói cho dễ hiểu hơn, lấy ví dụ như thế này:
Một trong những rủi ro khi đi tán gái là bị nhà người ta đuổi đánh do không hoàn thành được "dự án" thì vẫn phải bám càng lâu. Phương án chống rủi ro tạm thời không nhắc đến, nhưng nếu năm lần bảy lượt đến nhà nàng mà chó đều đuổi đến tận đầu ngõ thì chính là "các dấu hiệu dẫn đến rủi ro", số lần xảy ra (định lượng) là bao nhiêu hoặc trong các trường hợp khác có thể là định tính như thế nào chính là điểm point để xác nhận đây chính là cơ sở để đưa ra các phương pháp giải quyết rủi ro, chẳng hạn trong trường hợp này có thể là mua đồ ăn V.I.P chuyên cho chó để dụ, dụ được chó khắc biết cách dụ được người.
➣ Đây gọi là cảm giác nguy hiểm an toàn khi phân tích các rủi ro có thể xảy ra.

Tóm lược kế hoạch dự án,họp lên kế hoạch cụ thể,check list (khi đã lên kế hoạch xong),xác nhận lại kế hoạch với khách hàng, có file chứa các bản ghi chép.



Cần các bản ghi chép về các vấn đề sau:

  • Bản ghi chép công việc
  • Thời gian ước tính
  • Lịch trình dự án (Gantt Chart)
  • Khối lượng công việc ước tính của mỗi thành viên
  • Dự toán
  • Chính sách dự phòng rủi ro, Chính sách xử lý rủi ro, Trigger Point
  • Kế hoạch báo cáo
  • Bản báo cáo tình trạng hiện tại
  • Sổ ghi chép thay đổi phạm vi công việc
  • Bản yêu cầu thay đổi phạm vi công việc
  • Tóm lược dự án (sau khi đã hoàn thành)


9. Kiểm soát tiến độ công việc:

Kiểm soát kế hoạch của dự án: 



🔺 Về bước thứ 3: tìm hiểu nguyên nhân sâu xa dẫn đến sự khác biệt giữa kế hoạch đã đề ra và dữ liệu thực tế tại thời điểm đó bằng phương thức "3 chồng chất". Ví dụ:
↪ Vì sao lại không bước chân nổi vào sân nhà em Dương?
🔼 Vì nhà em Dương có chó dữ thả rông.
↪ Vì sao nhà em Dương có chó đữ thả rông?
🔼 Vì chó thả rông để đuổi người đến theo đuổi em ấy.
↪ Vì sao lại đuổi người đến theo đuổi em ấy?
🔼 Vì đứa theo đuổi quá xấu trai. 
➣ Ồ, vậy là chỉ cần hoán đổi mặt là ok.

Kiểm soát phạm vi dự án:


10. Xem lại sau khi hoàn thành xong dự án:

🔺 Thực hiện theo các bước dưới đây:

↪ Tập hợp dữ liệu công việc sau khi hoàn thành dự án
↪ Mở cuộc họp tổng kết nhìn lại dự án
↪ Lưu lại các dữ liệu có ích cho các dự án sau này để tham khảo.

🔺 Các vấn đề cần đưa ra trong cuộc họp tổng kết:

⧭ Phạm vi dự án:

  • Sản phẩm đã hoàn thành có thỏa mãn được khách hàng?  Sản phẩm đó theo đúng kế hoạch mà không phải thêm đầu mục công việc không?
  • Nếu như việc thêm đầu mục công việc là cần thiết thì tại sao  lại thế?
  • Có sự thay đổi phạm vi công việc trong quá trình thực hiện dự án không? Nếu có thì bạn quản lý sự thay đổi đó như thế nào? Bài học rút ra kinh nghiệm từ đó là gì?
  • Trong những điều học được từ việc tạo lập phạm vi công việc, có điều gì cần lưu ý để về sau sử dụng được?

⧭ Lịch trình dự án:

  • Dự án có kết thúc đúng thời gian đã lên theo như kế hoạch?
  • Nếu hoàn thành theo đúng kế hoạch, lý do là gì?
  • Nếu hoàn thành chậm hơn kế hoạch, lý do là gì?
  •  Trong những điều học được từ quản lý lịch trình kế hoạch, có điều gì cần lưu ý để về sau sử dụng được?

⧭ Dự toán:

  • Kinh phí chạy dự án có theo như đúng dự án?
  • Trong những điều học được từ quản lý dự toán, có điều gì cần lưu ý để về sau sử dụng được?

⧭ Điều khiển tiến độ:

  • Trong những điều học được từ điều khiển tiến độ của dự án, có điều gì cần lưu ý để về sau sử dụng được?
  • Trong những điều học được từ việc xây dựng các đề án xử lý đúng đắn, có điều gì cần lưu ý để về sau sử dụng được?

⧭ Với tư cách nhóm:

  • Trong những điều học được từ cách phân phối thành viên trong dự án, có điều gì cần lưu ý để về sau sử dụng được?
  • Các thành viên trong nhóm có hiểu ý nhau không? Ở điểm nào? Những lúc nào mà các thành viên mâu thuẫn, không đồng nhất được ý kiến với nhau?
  • Trong quá trình phân chia nhiệm vụ, thuận lợi và khó khăn ở điểm nào? Kĩ năng của các thành viên có tốt hay không? Công việc có được phân chia đúng người đúng việc  hay không? Mỗi thành viên trong dự án có nhận thức chính xác nhiệm vụ mình được phân công hay không? Có việc nào trùng lặp nhau không? 

⧭ Mối quan hệ với khách hàng, đối tác, các ban ngành khác:

  • Học được điều gì từ việc duy trì, cải thiện mối quan hệ với khách hàng?
  • Học được điều gì từ việc duy trì,cải thiện mối quan hệ với các công ty thuê ngoài?
  • Học được điều gì từ việc duy trì,cải thiện mối quan hệ với các ban ngành khác trong cùng nội bộ công ty?

⧭ Các vấn đề khác:

  • Các tiến bộ về khoa học kĩ thuật đạt được qua dự án lần này? Có rút ra được bài học kinh nghiệm nào không? 
  • Trong các phương pháp đã sử dụng trong kế hoạch này, phương pháp nào có ích? Có sử dụng phần mềm chuyên dùng cho quản lý dự án không? Những điều học được từ kế hoạch dự án lần này,có điều gì cần lưu ý để về sau có thể sử dụng được?
  • Trong các hệ thống hoặc phương pháp được áp dụng vào dự án lần này, có thể phát huy được gì cho dự án lần sau?
  • Hãy liệt kê các phương pháp giải quyết nên được thực hiện trong dự án tới.
  • Giả sử nếu thực hiện dự án này một lần nữa, nên thay đổi cách làm gì?
  • Các thành viên trong dự án lần này có muốn tham gia các dự án sắp tới với bạn hay không? (trường hợp bạn là người quản lý dự án)

Kết lại, khi nhìn lại dự án đã thực hiện, ta có câu nói kinh điển của Otto Eduard Leopold von Bismarck-một chính khách Phổ, nổi bật vì đã chi phối nước Đức và châu Âu bằng chính sách đối ngoại thực dụng (từ năm 1862 đến năm 1890):


 Khi áp dụng vào dự án tán gái lần này, ta có thể hiểu như sau:

Một kẻ đần chỉ biết học tập cách tán gái từ chính những sai phạm ngớ ngẩn của mình.
Kẻ khôn hơn sẽ biết học trộm cách tán gái từ những kẻ đần đi trước. 

FOLLOW THESE STEPS
GOOD LUCK
--------------------------AND THE END----------------------------
If you liked this article

Let's subscribe the updates of Scuti!
Share on Google Plus

About Ruby Stone

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 Comments:

Post a Comment